Op vakantie deze zomer kwamen mijn kinderen na een dag trots terug met € 8,45. Zelf verdiend, pap. Ze bleken zelf geplukte bloemen over de hele camping verkocht te hebben. Hun rollen hadden ze ook al snel verdeeld: Max (7) deed productie, Fay (4) verkoop en communicatie (grote ogen, engelenhaar).
Ondernemerschap is het meest wezenlijke bestanddeel van innovatie. Het herkennen van kansen in de markt en die slim invullen met alle kennis en kunde die je in huis hebt. Toch worstelen veel bedrijven met de basisvaardigheid van het genereren en selecteren van ideeën. Een belangrijke reden hiervoor lijkt doorgeschoten specialisatie in bedrijven. Iedereen heeft een glanzend kaartje met een titel die aangeeft wat hij of zij geacht wordt te doen (en vooral ook te laten). Na een aantal reorganisaties blijkt vaak het ondernemerschap te zijn weggerationaliseerd.
Uit onze samenwerking met klanten blijkt dat het schimmige gebied van ideegeneratie en selectie – het fuzzy front end – goed te organiseren valt. In onze aanpak zijn 3 elementen belangrijk: visie, cultuur en structuur. Om richting te geven aan ideevorming én aan de selectie moet er een heldere visie zijn. De leiding van het bedrijf moet een heel duidelijk beeld schetsen van wat het bedrijf haar klanten wil bieden. Met zo’n visie wordt voor iedereen duidelijk welk idee past en welk niet. Dit voorkomt frustratie en stimuleert de ‘juiste’ ideeën.
Het vormen van een ondernemender cultuur lijkt lastig maar is te starten met eenvoudige middelen. Wij hebben goede ervaring met het belonen van goede ideeën met de mogelijkheid deze zelf uit te mogen werken. In één voorbeeld is de bedenker zelfs manager van de nieuwe productrange geworden.
Ten slotte structuur. Het klinkt tegenstrijdig, maar het structureren van het creatieve front end tot een vast proces werkt. Denk aan vaste selectiecriteria die voor iedereen toegankelijk zijn. Maar ook het op vaste tijden samenbrengen van de verschillende afdelingen (marketing, sales, R&D, operatie). Zo combineer je kennis over de markt met kunde op het gebied van product en productie. Om daarna gezamenlijk aan nieuwe richtingen te werken.
Nog een laatste tip: val vooral niet het hele bedrijf lastig met ideeën voor morgen. De meeste mensen worden er alleen maar zenuwachtig van en dat zijn wel vaak de mensen die er voor zorgen dat het bedrijf het vandaag zo goed doet!
DRIJVEN OP ÉÉN SUCCES
Veel bedrijven drijven op één of enkele successen uit het verleden en zijn daarna niet in staat met nieuwe, succesvolle innovaties te komen. Neem Smart, dat in 1998 succes behaalde met een compacte stadsauto, opvallend nieuw in het autolandschap. Opvolgers zijn er, maar echt vernieuwend waren die niet. Met verlies tot gevolg.
Terug naar overzicht
