‘Voor het investeren van je innovatiebudget adviseert McKinsey het volgende: investeer 60% in je kernbusiness (core) en 30% in een gebied dat daaraan grenst (adjacent). Zoals bijvoorbeeld een fietsfabrikant elektrische fietsen gaat maken. De laatste 10% investeer je in baanbrekende innovaties (breakthrough), omdat je bedrijf de ogen moet openhouden voor metatrends in de markt waarin je je beweegt. Als je die ontwikkelingen mist, loop je het risico volledig irrelevant te worden. Een baanbrekende innovatie is een vernieuwing die je business op zijn kop zet. Een voorbeeld daarvan is Nestlé, een bedrijf dat een uitstekende positie opgebouwd had in gevriesdroogde koffie. Met Nespresso realiseerden ze een baanbrekende innovatie die de markt volledig veranderde. Hiervoor hebben ze het bedrijf moeten mee-innoveren: de organisatie en het servicemodel gingen volledig op de schop. Hieruit is Nespresso gegroeid.
Wanneer een innovatie baanbrekend is, ligt deze meestal buiten de bekende grenzen van je organisatie. Hoe organiseer je een innovatie die buiten je comfortzone ligt?
Bij BEACON hebben we veel ervaring met dit soort innovaties. Wat zijn de valkuilen? En waar moet je op focussen?’
Valkuil
‘Een grote valkuil is om in een vroeg stadium de stap naar de techniek te maken door een ontwikkelteam op te tuigen en aan het werk te zetten. Hoewel de technische ontwikkeling vaak ingewikkeld en tijdrovend is, is dit niet het meest risicovolle deel van innovatie. Ik raad aan om tijdens de ideefase niet alleen na te denken over de nieuwe producten en diensten, maar ook over manieren om deze te valideren. Het grootste risico zit namelijk in marktsucces. Dat is ook logisch, want vaak zijn het – in ieder geval voor het bedrijf – volledig nieuwe producten en diensten, waardoor het op waarde schatten extra moeilijk is.’
Stap 1: valideren
‘De eerste stap die je moet organiseren is: hoe valideer ik een allereerste idee zonder dat ik al een perfect kant-en-klaar product heb? Het is een kunst op zich om dat goed te doen en het kan op allerlei manieren. Eén van de manieren waar ik ervaring mee heb opgedaan is de Lean Startup methode. Een mooi voorbeeld vind ik de Amerikaanse ondernemer die een concept bedacht om boodschappen aan huis te bezorgen: een op maat gemaakt recept met bijpassende ingrediënten om een maaltijd te bereiden. Hij was zelf tevreden over zijn idee. En in plaats van een app te gaan programmeren of een organisatie in te richten, ging hij zelf testen. Hij ging rekenen, bedacht een prijs, nam een straat met honderd huizen en bedacht: als ik bij twintig bewoners een menu met boodschappen mag leveren, dan heb ik iets te pakken. Vervolgens is hij die hele straat afgegaan, met als gevolg dat hij voor dertig mensen boodschappen mocht leveren. Het halfjaar daarna bezorgde hij vol enthousiasme samen met vrienden die boodschappen, menu’s en recepten. Ondertussen sloot hij de eerste deals met supermarkten om zijn ingrediënten te leveren. Met veel inspanning, maar met beperkte investering, kon hij zo valideren of zijn idee wat waard was. En dat was het letterlijk. Zijn klanten hadden vanaf de eerste dag betaald voor zijn diensten. Dat is een belangrijke eerste stap.’
Stap 2: het juiste team
‘Als je idee gevalideerd is, ga je naar je productontwikkelafdeling. Die is vast goed georganiseerd. Toch moet je je dan afvragen: is die afdeling ook echt in staat om die baanbrekende innovatie te realiseren? Daar moet je heel kritisch naar kijken. Bedenk je dat het om een baanbrekende innovatie gaat die ver weg ligt van de ‘normale’ ontwikkelingen die deze afdeling doet. Heb je de juiste mensen met de juiste ervaring aan boord? En als dat niet zo is, zorg dan eerst dat je daar de mensen voor vindt. Haal er eventueel tijdelijk mensen bij, of een extern bureau. Maar begin niet met de ontwikkeling voordat je een team bij elkaar hebt dat die uitdagende reis aan kan gaan.’
Stap 3: je organisatie mee-innoveren
‘Een aspect dat vaak onderbelicht is, maar dat ik graag wil benadrukken in dit kader: hoe zorg je ervoor dat je bedrijf klaar is om van zo’n baanbrekende innovatie ook in de markt een succes te maken? Wanneer de productontwikkelaars klaar zijn, komt de fase waarin de innovatie overgedragen wordt naar het operationele gedeelte van de organisatie. In dit stadium moeten er spullen worden ingekocht, contracten met leveranciers afgesloten, en een kwaliteitssysteem rond het nieuwe product worden opgetuigd. En niet te vergeten, het product moet in een markt gezet worden waar het bedrijf nog geen ervaring heeft! Omdat het gaat om een baanbrekend nieuw product, moet je er beducht op zijn dat er op allerlei plekken te weinig kennis is.
Een prachtig voorbeeld daarvan is de nieuwe, elektrische Volkswagen ID.3. Volkswagen, bepaald niet de minste fabrikant, had hier echt een baanbrekende innovatie. Het ziet eruit als een auto, maar het is toch echt een hele grote shift in de technologie van zo’n bedrijf. Meteen na de eerste lancering van de auto’s kregen ze te maken met veel bugs in de elektronica, puur omdat dit de eerste keer was dat ze dit deden. Bij Volkswagen werken topspecialisten met diepe kennis over de verbrandingsmotor, maar het is geen IT-bedrijf met ervaring in hardware- en softwareontwikkeling en de borging daarvan. Hun afdeling met kwaliteitsmensen had te weinig ervaring en expertise op het gebied van de complexe elektronica.’
Succesfactoren
‘De daadwerkelijke ontwikkeling van een product, dienst of app is veel werk, maar eigenlijk lukt dit altijd wel. Dat is mijn ervaring. Of iets daadwerkelijk een succes gaat worden in de markt, hangt heel vaak samen met de eerste stap en de laatste stap.’
Wil je een keer van gedachten wisselen over het organiseren van de ontwikkeling van jullie baanbrekende innovatie? Bel me of stuur een mailtje. Ik denk graag met je mee.
