‘De corona pandemie zorgde in veel branches voor een ontregeling van de supply chain. Ook daarvóór was al sprake van verstoringen door bijvoorbeeld de handelsoorlog tussen China en de VS. En onlangs de Evergreen die het Suez kanaal blokkeerde. Behalve met lange levertijden hebben we te maken met stijgende grondstof- en containerprijzen. Een wake-up call voor veel bedrijven om zich te heroriënteren op hun supply chain-strategie. Wat zijn de implicaties van deze situatie voor het productontwikkelingsproces? Om risico te verkleinen en wendbaar te blijven zullen we meer vooruit moeten gaan denken en anticiperen. Welke strategieën zijn er?’
Eerder inkopen
‘Om grip te houden op de situatie kiezen veel van onze klanten ervoor om onderdelen met lange levertijden eerder te bestellen. Dit zorgt voor een uitdaging in het ontwikkelproces. Als je een product maakt met 200 onderdelen en je weet dat vijf ervan een lange levertijd hebben, dan moet je die vijf al eerder gaan inkopen. Nog vóórdat je het ontwerp kan of mag ‘bevriezen’. Als er rond de passing van die vijf onderdelen op andere onderdelen nog dingen veranderen, kan je dat niet meer aanpassen als je het al gekocht hebt. Dat betekent niet alleen een design- maar ook een kwaliteitsrisico omdat het product op dat moment in het ontwikkelproces nog niet volledig getest is.
Plan A en B
‘In de fietsindustrie zien we gigantisch gestegen levertijden. Als consument moet je nu zelfs al een jaar wachten op een fiets die je bestelt. Een strategie die in deze branche wordt gebruikt om risico te spreiden is het dubbel inkopen van slecht verkrijgbare componenten. Dat heeft tot gevolg dat je voor sommige onderdelen een plan A en plan B moet ontwikkelen, waarbij fietsen geschikt worden gemaakt voor de onderdelen van verschillende leveranciers. Beide onderdelen moeten dan passen op de omliggende onderdelen en beide fietsuitvoeringen worden dan ook volledig getest.
Ook in de elektronicabranche zien we deze strategie. Wanneer het risico bestaat dat leveranciers niet kunnen leveren, wordt gezocht naar een tweede leverancier. Ook hier is het gevolg dat je beide versies moet testen en mee certificeren. Beide leveranciers komen dan in de lijst van de certificering te staan.’
Grondstoffen
‘Een nadeel van het bestellen bij meerdere leveranciers kan zijn dat je daardoor een (te?) kleine klant wordt om rekening mee te houden. Sommige bedrijven gingen uit voorzorg zelf grondstoffen inkopen om dit bij de leverancier aan te leveren als die tekort heeft. Wat ik steeds meer zie is dat bedrijven met hun leveranciers gaan meedenken en hun orderprognose eerder kenbaar maken, zodat grondstoffen op tijd kunnen worden ingekocht. Een andere mogelijkheid is om een bestelling al vroeg te plaatsen en te betalen, maar de definitieve ontwerptekening pas later te sturen. Hiermee creëer je zekerheid qua grondstoffen en je verliest minder vrijheid in je ontwerpproces.’
Alternatief materiaal
‘In de bouwsector bleek een bepaald soort (Douglas) hout niet meer leverbaar. Een bouwbedrijf die dit hout in een bestek had opgenomen, ontwikkelde daarop een alternatief. Ze beitsten andere types hout en vergeleken deze op duurzaamheid en kwaliteit. Doordat het bedrijf kon aantonen dat het alternatief dezelfde levensduur heeft, konden ze toch volgens de regels gaan bouwen.
Zo kun je ook denken aan het in een vroeg stadium van je ontwerpproces vervangen van een aluminium onderdeel door een kunststof deel. Uiteraard met een andere geometrie, maar met dezelfde functionaliteit en sterkte.’
Ver weg of dichtbij
‘Steeds meer bedrijven overwegen, na de globalisering van de afgelopen 50 jaar, om bedrijfsactiviteiten terug te brengen naar of dichtbij het thuisland of de locatie van assemblage of verkoop. Zogenaamde reshoring heeft veel voordelen: korter transport, een gelijke tijdzone en westerse communicatie, je kunt makkelijker just-in-time produceren, met een snellere time to market en mogelijk betere service en kwaliteitsbeheer. Hoewel ik eigenlijk in China ook hele goede ervaringen met kwaliteit heb. Een belangrijk punt is dat lokale productie beter voor het milieu is en daarmee ook voor je merkimago.
Een moeilijk punt, met name bij arbeidsintensieve producten, blijft het niveau van de westerse lonen. Sommige bedrijven hebben hun productie van China naar Vietnam verhuisd. Hoewel ook de Aziatische lonen gestaag stijgen, zijn ze nog niet te vergelijken met de westerse. Daarnaast speelt de mentaliteit een rol. Met westerse bedrijven is het makkelijker communiceren, maar als je een order plaatst hoor je niet zelden: je mag achterin de rij aansluiten. Terwijl als je vandaag iets in China bestelt, ze het morgen gaan maken. Zij zijn heel flexibel in het opschalen van capaciteit: Chinezen werken 6 dagen per week heel hard en gaan als het nodig is ’s avonds door. Een groot voordeel van reshoring is dat je minder afhankelijk wordt van omstandigheden aan de andere kant van de wereld. Maar het is een langetermijnstrategie, want je zult toch eerst moeten investeren in een fabriek dichterbij huis.’
Partnership
‘Om risico te verkleinen en zo veel mogelijk grip te krijgen, zou ik adviseren om een strategische partnership op te bouwen met belangrijke leveranciers. Als je daar veel werk neerlegt, ben je voor hen een grote klant en zijn ze ook bereid harder te lopen. Mijn ervaring met dedicated suppliers is dat het prettiger werkt wanneer je elkaar als partner ziet. Als je een goede relatie hebt met zo’n leverancier kun je vragen: kunnen jullie alvast inkopen daar waar tekorten zijn? Of kun je bijvoorbeeld meer produceren en een deel op voorraad houden? Zij kunnen er dan op vertrouwen dat de grondstoffen die ze inkopen ook echt gebruikt gaan worden voor jouw nieuwe order. Die zekerheid bieden is van belang, want ik heb ook meegemaakt dat een leverancier zelf al het risico nam om onderdelen alvast in te kopen, terwijl de klant later besloot dat ze toch niet met dat onderdeel verder gingen. Als je onderling duidelijke afspraken maakt, ook over wie welk risico neemt, kan een partnership heel goed werken en zorgen voor stabiliteit.’
