‘Elk innovatieproject begint met een bepaalde uitdaging. Een product moet bijvoorbeeld veel sneller, mooier, handiger, kleiner of stiller zijn. Maar hóé het gaat lukken om dat product stiller of kleiner te krijgen, is bij de start van het project nog onduidelijk. Om te zorgen dat het product onderscheidend genoeg wordt, is het van belang om dingen uit te proberen en wendbaar te zijn.
Bij het bepalen van de scope stel je vast welke werkzaamheden moeten worden verricht om het projectresultaat op te kunnen leveren. Het is de taak van de projectmanager om overzicht over het hele proces te houden en te zorgen dat alle disciplines samen tot het beoogde product komen. De projectmanager maakt samen met het team een plan en zorgt ervoor dat er een duidelijk programma van eisen, een omschrijving van de doelgroep en een realistische target kostprijs tot stand komt, zodat het team met een duidelijke scope aan de slag kan. Naarmate het project vordert en er meer duidelijk is, kan de scope worden aangescherpt. Dat gebeurt stapsgewijs. Bij elke fase wordt het product verder gedefinieerd.’
Prototype toetsen
‘Om te weten of de ingeslagen weg de goede is, maakt het projectteam na elke fase een minimum viable product, een product met genoeg functionaliteit om terugkoppeling te genereren. Dat kan een schets zijn, een mockup of een prototype. In de beginfase kan zo’n mockup nog niks of heel weinig. Het doel is om in elke fase een nieuwe functie voldoende werkend te maken om het te kunnen toetsen bij de doelgroep, de mensen die het product mogelijk gaan kopen en bij het interne management. Het is daarbij belangrijk dat de juiste dingen op de juiste momenten getoetst worden. De dingen die je leert bij zo’n toets bepalen hoe je verder gaat. De prototypes worden naarmate het project vordert, steeds gedetailleerder. Naarmate steeds meer dingen worden vastgelegd, worden ook meer wegen afgesloten. De projectmanager communiceert de resultaten en de consequenties daarvan aan alle betrokkenen, het team en het management.’
Onvoorzien
‘Soms leveren feedbackrondes feiten op die je niet had voorzien. Het kan zijn dat je na vier maanden ontdekt dat het product dat je ontwikkelt niet uniek genoeg is. Of er gebeurt iets in de markt bij de concurrentie dat ook meegenomen moet worden in het product. Of het blijkt dat een product toch te groot gaat worden door de maat van een ingebouwd onderdeel. Dan sta je bijvoorbeeld voor de keuze: doorgaan met het grotere, reeds gevalideerde onderdeel waarvan je weet dat het werkt of het inzetten van een kleinere variant van een andere leverancier waarvan het nog onzeker is of die gaat werken. Bij zo’n keuzeproces is het belangrijk om als projectmanager alle betrokkenen mee te nemen. Dat betekent: bij alle disciplines checken en in kaart brengen wat de implicaties zijn als wordt gekozen voor het kleinere nieuwe onderdeel. Wat zijn de voordelen, wat zijn de risico’s? Vervolgens is het zaak al deze aspecten heel helder met het management te communiceren. Zij moeten deze grote beslissingen nemen. Want de impact is vaak dat het project meer tijd en geld gaat kosten. Dus er verandert iets in het plaatje naar de eindstreep.‘
Part of the game
‘Je kunt in zo’n geval met alle betrokkenen besluiten: deze feature moet er toch in, anders gaan we de boot missen. Dan kun je met je hele team en het management besluiten om de scope te veranderen. Dat is altijd een risico, want iets dat je al bevroren had, ga je weer opengooien.’
‘Dat is all part of the game. Innovatie is nooit helemaal voorspelbaar, er gaat wel eens wat anders dan gedacht. Ook al is het op dat moment niet ideaal, het is belangrijk om wel de wendbaarheid te hebben om zo’n keuze te kunnen maken. Daarom is het belangrijk om elke fase af te sluiten met een goede review sessie van je prototype, zodat je grote iteratieloops aan het einde kunt voorkomen.’
