Wie droomt niet van een onbeperkt innovatiebudget in plaats van scherp budgetteren of zelfs innoveren ‘on a shoestring’. Hoe innovaties dan toch slagen, vroegen we Ard van Straten van Idento Operations.
‘Ik heb bij multinationals gewerkt waar de time to market heilig was en het budget zo nodig kon worden verhoogd. Bij Idento ligt het budget echt vast. Maar als kleine organisatie kunnen we ons ook niet permitteren dat een product niet slaagt. Dat is tot nu toe nog niet gebeurd,’ vertelt Ard van Straten, R&D-manager bij Idento Operations BV. Het bedrijf uit Marknesse heeft zo’n 90 medewerkers en ontwikkelt en produceert systeemoplossingen voor wereldwijd opererende melkmachinefabrikanten. ‘De uitdaging is om bij elke innovatie in extreme mate de focus op de markt te houden.’
INNOVEREN ‘ON A SHOESTRING’, KAN DAT?
‘We proberen dat wel altijd. Aan de kwaliteit doen we geen concessies. Toch zal je bij innovaties ook te maken hebben met tegenslagen. Een scherp en vast budget betekent dat je tegenslagen moet oplossen door in te leveren in functionaliteit of in beschikbare tijd.’
WAAR LET JE BIJ EEN PROJECT ALS EERSTE OP?
‘We stellen eerst het budget vast aan de hand van de verwachte opbrengsten van het product. Vaak is dat krap. Van daaruit onderzoeken we de mogelijkheden om het werk daarbinnen te maximaliseren. Innovatiesubsidies kunnen daarbij helpen. Ook het werk uitvoeren met eigen mensen is meer kostefficiënt dan inhuur-krachten. Dat doen we in principe alleen om kennis binnen te halen, niet om capaciteitsredenen.’
EN ALS ZICH TUSSENTIJDS TEGENVALLERS VOORDOEN?
‘Als het budget of de deadline in gevaar komt, bekijken we de planning nog eens scherp. Er wordt kritisch beoordeeld of alle geplande testronden nodig zijn. We kijken waar stappen korter kunnen, bijvoorbeeld door zaken parallel te doen. We houden de gedefinieerde marktbehoefte nog eens tegen het licht. Bij afwezigheid van een marketingafdeling hebben we de neiging die in eerste instantie iets te breed te definiëren.’
WELKE ERVARING HEB JE DAAR ZELF MEE?
‘We ontwikkelen fysieke producten zoals melkrobots, maar ook software. In dat laatste geval wegen we nog een keer de gevraagde functionaliteiten af. Welke must-haves kunnen naar het lijstje nice-to-haves? Zo schrappen we soms features. Als de eerste fase gereed is, kan het product op de markt geïntroduceerd worden. De andere features voegen we daarna toe. Zo halen we toch de time to market. Bij een robotontwerp is het moeilijker functies te schrappen.’
‘We zijn onlangs overgestapt op een meer lean methode van projectmanagement, SCRUM. We bepalen nu aan het begin de prioriteit van alle gewenste functionaliteiten. Die volgorde stemmen we af met sales. Je ontwikkelt en test eerst de belangrijkste functionaliteit om zo snel mogelijk tot een product te komen. Als final check dienen onze vijf testboerderijen die in de testfase dagelijks met feedback, wensen en verbeterpunten komen.’
GEBRUIK JE INFORMELE WEGEN OM ALSNOG MIDDELEN AAN TE BOREN?
‘Samenwerking met andere partijen kan ook investeringskapitaal opleveren. Bijvoorbeeld met ons partnerbedrijf in Denemarken of met toeleveranciers. Die investeren vaak in natura, zoals in arbeidsuren. Ook kun je universiteiten erbij betrekken voor onderzoek of het testen van prototypen. Dat kost wel geld, maar vaak kunnen we daarvoor subsidies vinden.’
HOE MAAK JE INTERN OF EXTERN DE JUISTE PARTIJEN ENTHOUSIAST?
‘Het helpt vooral als we onze ideeën bespreken en laten zien aan de ondernemers met wie we geregeld samenwerken. Investeren in regelmatige en goede contacten loont in elk geval.’
Mini CV
Ard van Straten (1969) studeerde Werktuigbouwkunde aan de Hogeschool Alkmaar en startte vervolgens bij Sara-Lee|DE als productontwikkelaar van ‘Out-of-Home’ koffiesystemen. In 2003 werd hij Packaging Engineer/Scientist bij Heineken. Bij het projectteam ‘Beertender’ was hij er verantwoordelijk voor technische productvalidatie. Sinds 2006 is hij als R&D Manager bij Idento Operations verantwoordelijk voor productontwikkeling.
Terug naar overzicht
