‘Soms zijn er goede redenen om een bestaand product aan te passen. Bijvoorbeeld als je product niet meer helemaal voldoet aan de aangescherpte regelgeving. Andere redenen kunnen zijn: je wilt overschakelen naar een onderdeel dat beter leverbaar is, je wilt de concurrentie voorblijven, of je wilt je bestaande product beter laten aansluiten op wat gebruikers willen’.

‘Bij BEACON hebben we veel ervaring op dit gebied, bijvoorbeeld in de markt van fast moving consumer goods. Onze ervaring is dat een verbetering van een product dat je goed kent, toch onverwachte gevolgen kan hebben. Hoewel het soms om schijnbaar kleine veranderingen gaat, blijkt een wijziging in een bestaand product eigenlijk altijd complexer dan verwacht.
Je hebt ten eerste te maken met gebruikers die het oude product kennen. Je wilt heel zeker weten dat de verandering als een verbetering ervaren gaat worden. Daarnaast ga je ingrijpen op een lopende supply chain terwijl je wilt blijven leveren.
Zo’n wijziging vergt veel planning en afstemming tussen verschillende partijen die allemaal goed moeten samenwerken. Daarom is ons advies: zorg voor een aanpak met focus en richt de transformatie in als een volwaardig project.’

Iedereen moet op het juiste moment óm 
‘Een mooi voorbeeld van zo’n wijziging is het draaidopje van melkpakken dat voorheen los zat en nu vast moet blijven zitten. Om zo’n overschakeling te kunnen maken is een goede planning belangrijk. Om niet zonder doppen te komen zitten, moet je extra voorraad produceren om tijdens het aanpassen van de matrijzen toch te kunnen blijven leveren aan je klanten. En je moet zeker weten dat de nieuwe dop compatible is met de vulmachine. Wanneer plan je het overschakelmoment? Dat moet allemaal in hele strakke tijdslijnen’. 

‘Daarnaast ga je inbreken op de supply chain. Als je iets verandert, zal een leverancier misschien een wijziging door moeten voeren van een onderdeel dat weer met andere onderdelen van een andere leverancier moet samenwerken in je assemblage. Alle spelers moeten mee in zo’n verandering, en iedereen moet ook op het juiste moment óm. Dat maakt het complex. Om dat allemaal in goede banen te leiden is goed projectmanagement heel belangrijk.’

Imagoschade
‘Bekijk heel secuur waarom je deze verandering wilt en weeg de voors en tegens heel goed af. Als je helemaal ‘in’ een product zit denk je al snel: iedereen zal dit toch wel een verbetering vinden? Maar als blijkt dat je tevreden klanten het geen verbetering vinden, lijd je imagoschade.
Daarom is het heel goed als een (externe) onbevooroordeelde deskundige die aanname nog een keer challenget, zodat je zeker weet dat je iets doet waar de klant blij van wordt.’

Scope
‘Inventariseer wat je allemaal wilt aanpakken en bundel waar mogelijk de wijzigingen. Stem af wat er in en out of scope is van de verbetering. Maak van tevoren een goed plan en zorg ervoor dat je de documentatie van het hele project meeneemt, zoals een update van je programma van eisen. En een productverificatie, zodat je zeker weet dat de wijziging gaat werken zoals je had bedacht.
Voor het draaidopje van een melkpak kan een eis zijn dat je ermee kan schenken zonder te morsen. Dit moet dan ook goed getest worden met de nieuwe dop. Ook is het goed om met het marketingteam te bekijken hoe er over de wijzigingen die de gebruikers gaan merken wordt gecommuniceerd.’

What if
‘En tenslotte, bedenk van tevoren ‘what if’-scenario’s voor het geval de dingen anders lopen dan gepland. Als dingen niet blijken te lukken of als er toch vertraging optreedt, wat doe je dan? Kun je dan nog terug?
Om al die redenen is het belangrijk om zo’n transitie aan te pakken als een project, onder leiding van iemand die hier ervaring mee heeft. BEACON kan hierin het verschil maken’.

‘Wil je een keer van gedachten wisselen over een mogelijke verandering aan je product? Ik denk graag met je mee.’

Yorick Koumans (projectmanager) over een CO₂-vrije boot
Voor een wedstrijd voor groene vaartuigen in Monaco ontwikkelde het TU Delft Hydro Motion Team een speedboot die aangedreven wordt door waterstof. Auto’s, bussen en taxi’s op waterstof bestaan al langer, maar in boten wordt waterstof nog nauwelijks gebruikt. De scheepvaart is een vervuilende industrie, die 3,6 procent van alle wereldwijde CO₂-emissie veroorzaakt. Daarmee is deze nog vervuilender dan de luchtvaart, die verantwoordelijk is voor 3,4 procent. Natuurlijk betreft het hier maar een klein speedbootje. Maar het kan een begin zijn van het verduurzamen van de scheepvaart. En het laat de potentie zien van waterstof in de maritieme sector. Het TU-team won de wereldtitel op snelheid, wendbaarheid en uithoudingsvermogen.

Brandstofcel
De boot maakt gebruik van een brandstofcel. Daarin wordt waterstof door middel van elektrolyse omgezet in elektriciteit, waarmee een elektromotor gevoed wordt. Daarvoor is wel een kleine bufferbatterij nodig. Wanneer de elektriciteit schoon opgewekt is, is de waterstofboot volledig CO₂-vrij.

Gas
Het voordeel van waterstof als brandstof ten opzichte van een batterij is dat je met hetzelfde gewicht veel meer energie kunt opslaan. En er zijn geen zeldzame metalen voor nodig zoals in een lithium batterij. Het voordeel ten opzichte van LPG is dat er bij de omzetting van waterstof in elektriciteit geen CO₂ vrijkomt.

Foils
Om sneller te kunnen varen op minder brandstof, heeft de boot draagvleugels of hydrofoils. Daarmee vliegt hij vanaf 25 km/u als het ware over het water. Daardoor neemt de weerstand flink af, waardoor de boot efficiënter vaart.
Dit zijn de eerste stappen op weg naar waterstof aangedreven schepen. Deze ontwikkelingen kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan het beperken van de wereldwijde CO2 uitstoot.

DORC is een middelgroot bedrijf, gespecialiseerd in instrumenten en apparatuur voor oogoperaties. Het bedrijf is gevestigd in Zuidland, en heeft productiefaciliteiten in de Verenigde Staten en Duitsland. DORC ontwikkelt de eigen producten grotendeels binnenshuis en neemt deze zelf in productie. Een groep van zeventig technology & innovation engineers werkt in een groot aantal projecten samen aan product- en procesontwikkeling en de uitvoering daarvan. Om deze projecten in banen te leiden heeft DORC zelf een team van vijf projectmanagers. Operations Engineering Director Thijs Gerlings legt uit waarom DORC ervoor kiest om ook met een externe projectmanager van BEACON te werken.

Flexibiliteit
‘In december ’21 hadden we een project waarin wisselingen plaatsvonden. Op dat moment hadden we snel een projectmanager nodig. Met BEACON vonden we een oplossing. Vanwege de fluctuatie in het aantal projecten, willen we graag de flexibiliteit hebben om snel iemand te kunnen bijschakelen. Met een ervaren projectmanager van BEACON konden we direct door met een lopend project.’

Snel effectief
‘Zo startte Yorick Koumans bij ons met een project waar hij nog steeds aan werkt. En dat doet hij heel goed, ik ben zeer positief over hem. Yorick kon zich in behoorlijk korte tijd het project eigen maken, zowel wat betreft de organisatorische als de technische kant van het project. Hij was snel effectief en hij pakt het op een goede manier aan. Hij communiceert goed en beweegt zich makkelijk in de organisatie. Inmiddels heeft hij nog twee andere projecten opgepakt. Yorick heeft een pragmatische manier van werken in projectmanagement die ons goed bevalt en waar we mee verder willen. Hij brengt al zijn kennis en ervaring mee, samen met de toolbox van BEACON. De systematiek is goed: de aanpak van het project, de opzet van de planning, het inzien en weergeven van de risico’s en deze mitigeren, maar ook escaleren bij bijvoorbeeld behoefte aan extra resources of uitdagingen in de supply chain. Alle dingen die je verwacht van een goede projectmanager.’

Plus in de aanpak
‘Wat ik een sterk punt vind in de samenwerking, is dat we regelmatig over de projecten praten met een senior persoon vanuit BEACON. Jan Willem Dik kijkt mee hoe het project loopt. In het begin maandelijks en nu elke twee maanden. Dan houden we een soort update, een review over het project, als een soort steering team. Wat gaat er goed, wat gaat er minder goed? Dat vind ik een hele goede en prettige benadering. Een plus in de aanpak.’

Waardevolle kennis en ervaring
‘Die flexibiliteit is belangrijk voor ons. Om op korte termijn een ervaren persoon binnen te kunnen halen die vrij snel een project kan oppakken, of dat nou een lopend of een nieuw project is. Het komt natuurlijk wel met een prijs, maar zo snel haal je zelf niet iemand binnen, zeker niet in de huidige arbeidsmarkt. Een mogelijk nadeel is dat je de gedurende de projectperiode opgebouwde kennis en ervaring weer verliest als iemand weggaat. Daar staat tegenover dat de projectmanagers van BEACON waardevolle kennis en ervaring meebrengen. Ze lopen bij veel bedrijven in verschillende branches naar binnen waar ze de goede dingen oppikken. Ze zien daardoor wat er anders en beter kan.’

Als projectmanager is het vaak onze focus om ervoor te zorgen dat een project volgens schema en op tijd verloopt. Om die planning te halen proberen we het team te motiveren en organiseren om steeds naar een bepaald tussenresultaat toe te werken. Zodra dat punt is bereikt, gaan we meestal zo snel mogelijk weer door naar de volgende milestone. Als we de designfreeze gehaald hebben staan we alweer in de startblokken om de productie in orde brengen. Dit kan ervoor zorgen dat de teamleden het gevoel krijgen dat ze in één lange sprint zitten. De inkt is nog niet droog en we rennen verder met z’n allen.
Om te voorkomen dat deze processen gaan aanvoelen als een ratrace, pleit ik ervoor om met het team stil te staan bij het halen van een milestone. Een moment creëren waarop je als team voelt: we hebben hier met z’n allen heel hard aan gewerkt en we hebben echt iets bereikt.

Goed voor het moreel
Dit kan allerlei vormen hebben, afhankelijk van de mensen en de milestone. Het kan een taart zijn tijdens een wekelijkse meeting. Of je kunt aan het eind van de dag met je team de tijd maken voor een borrel. Een moment nemen om uit te lichten dat je als team het punt dat je wilde bereiken hebt gehaald. Dat je dit samen voor elkaar hebt gekregen, elk met zijn of haar eigen bijdrage. Het project is natuurlijk nog niet klaar. Er komen vast nog allerlei ingewikkelde uitdagingen, maar op dat moment vier je wat je samen hebt bereikt. Het is dus nadrukkelijk geen review meeting waarin we gaan kijken wat er goed en minder goed ging de afgelopen periode. Alle mitsen en maren zijn weer voor morgen. Het vieren van een milestone is heel goed voor het moreel. Het helpt om de volgende dag weer gemotiveerd aan de slag te gaan met de volgende fase van het project.

Betrokkenheid en waardering
Zo’n gelegenheid biedt ook de kans om de waardering van het bedrijf te laten zien. Wat heel goed werkt is om een leidinggevende van het managementteam, bijvoorbeeld de CTO, te vragen om tijdens zo’n borrel het team te bedanken voor hun inzet. Mijn ervaring is dat deze mensen daar graag aan meewerken. En de teamleden ervaren zo dat het management de teamprestaties ziet en waardeert. Zo’n moment zorgt binnen je projectteam voor meer verbinding.
Het biedt ook een kans om mensen uit de rest van het bedrijf uit te nodigen die bij het project betrokken zijn. Op die manier ziet iedereen dat het project meer is dan het projectteam. Het helpt om de banden aan te halen. Als je dan in het vervolg mensen nodig hebt buiten het projectteam, kunnen mensen elkaar makkelijker vinden en elkaar direct aanspreken als er iets is.

Gunstig effect
Ik merk dat stilstaan bij tussenresultaten echt een gunstig effect heeft op het team. Je voorkomt dat de teamleden het gevoel hebben dat ze altijd maar door moeten. Mensen voelen zich gewaardeerd en het is goed voor de teambuilding en de betrokkenheid binnen het bedrijf.
Zo kun je met een kleine tijdsinvestering een groot voordeel voor het project halen. En dat helpt je uiteindelijk ook om goed binnen je planning te blijven.  

Een COVID-test op basis van ademmonsters en versnelde PCR-technologie in zes maanden opschalen van een laboratoriumproefje naar een systeem met 10.000 klinische testen met proefpersonen, dat was de uitdaging die BEACON vorig jaar aanging. Verhaert Masters in Innovation, waarvan BEACON onderdeel is, is een partnerschap aangegaan met IMEC, onderzoekscentrum voor micro-elektronica, om razendsnel deze baanbrekende COVID-test te ontwikkelen. Het resultaat was een prototype, dat door MiDiagnostics op de markt zal worden gebracht. Op dit moment worden ook nieuwe toepassingen van de technologie onderzocht voor het diagnosticeren van andere infectieziekten en kanker.

Agile ontwikkelen
‘Het was heel leuk om aan dit project mee te werken, en echt een mooi voorbeeld van agile werken’, aldus Tom Stefels, die samen met collega’s Yorick Koumans en Jeroen van Tongeren het projectmanagement verzorgde. Tijdens de ontwikkeling was er een constante interactie tussen zeer verschillende disciplines, bijvoorbeeld biochemie en chipontwikkeling van IMEC, en productontwikkelingsvaardigheden zoals optisch & thermisch ontwerp, softwareontwikkeling, mechatronica, elektronica en mechanica van Verhaert.

Snel en parallel
Om het strikte tijdsbestek te halen, was een onderscheidende en flexibele projectmanagementaanpak nodig. Door middel van parallel werken en snelle besluitvorming kon veel tijd en geld worden bespaard. Projectmanager Yorick Koumans vertelt in dit artikel hoe de projectmanagers te werk gingen om de snelheid te maximaliseren.

Voordelen
De ademtest heeft vele voordelen. Hij is makkelijk en comfortabel is in gebruik, zelfs voor kleine kinderen. Daarnaast is de meting zeer gevoelig en snel; het nemen van het monster duurt een minuut en binnen een kwartier is het testresultaat duidelijk. Dit maakt de test ideaal voor gebruik op bijvoorbeeld luchthavens, evenementen en scholen.

‘Een medisch product in zes maanden opschalen van een laboratoriumproefje naar een systeem met 10.000 klinische testen met proefpersonen, dat is de opdracht waar we met de Verhaert Masters in Innovation groep aan werken. Het gaat om de ontwikkeling van een point of care testing device, een testapparaat dat gebruikt kan worden op bijvoorbeeld een huisartsenpost. Het systeem bestaat uit een disposable voor het nemen van een monster van de patiënt en een instrument voor de analyse. De test moet kunnen worden afgenomen en geanalyseerd door niet-gespecialiseerde medewerkers. En binnen zes maanden moet het systeem op grote schaal geproduceerd en werkend zijn. Een flinke uitdaging!’

Parallel werken
‘Om de gevraagde snelheid te kunnen halen hebben we een aanpak met een flexibel team gecreëerd, waardoor we zoveel mogelijk werk parallel kunnen doen. In samenwerking met de opdrachtgever en leidinggevenden binnen de Verhaert groep hebben we het team opgedeeld in zes subteams. Elk subteam werkt aan één specialistische functionaliteit van het product. Doel is om parallel de verschillende product-functionaliteiten te ontwikkelen, ondanks de onderlinge afhankelijkheden. We werken met zes subteams van vier tot zes leden, waarvan de meeste multidisciplinair zijn samengesteld.’

Informatiestroom
‘De subteams werken tegelijk aan de ontwikkeling in hun subsysteem zonder te wachten op input van andere subteams, om vertraging te voorkomen. Tegelijkertijd moet er aan het eind van het project een compleet product zijn ontworpen waarin de subsystemen samenwerken.
Daarom heeft elk subteam een linking pin. Die komen bij elkaar voor status updates en uitwisseling van relevante informatie. Door de snelheid van het project en de vele parallelle ontwikkelingen is er een groot risico dat de benodigde informatie niet altijd tijdig gedeeld wordt. Jeroen van Tongeren en ik sturen als projectmanagers de subteams direct aan en bewaken het proces. Het helpt daarbij heel erg dat wij technisch onderlegd zijn. Het is belangrijk dat wij begrijpen welke informatie cruciaal is en wat op welk moment met wie uitgewisseld moet worden. Als projectmanagers absorberen we constant wat er in de teams gebeurt en controleren ook dat de informatie door de linking pins gedeeld wordt. Die informatiestroom is essentieel. We zoeken daarbij steeds naar de balans tussen uitvoering en overleg, zodat er niet alleen tijd genoeg is voor het uitwisselen van informatie, maar ook voor het doen van het inhoudelijke werk.’

80 procent
‘Het tweede dat bijdraagt aan snelheid is de besluitvorming. Beslissingen in het project nemen we consequent op 80 procent van de informatie. Normaal zouden we doorgaan tot 95 of 98 procent zekerheid, maar juist die laatste 20 procent kost veel tijd. Als het er sterk op lijkt dat iets gaat werken gaan we ervoor. Ook al weten we het nog niet helemaal zeker. We nemen gezamenlijk met de klant een risico en besparen daarmee veel tijd. Het is heel belangrijk dat een opdrachtgever hierin mee durft te gaan. We nemen heel bewust samen dat risico. Wel brengen we alternatieven in kaart om achter de hand te hebben als de keuze toch niet goed blijkt. Mocht dit zich voordoen, dan maken we samen met de opdrachtgever de afweging: gaan we voor een alternatief en vertragen we daarmee of passen we de scope aan? Stel dat de time to result ietsje langer is dan het originele doel. Dan maken we de afweging: Kunnen we met wat we nu hebben toch tevreden zijn? Of gaan we het oplossen, ook als we daardoor later klaar zijn?’

Dynamisch
‘Gelukkig hoeven we die keuze nu niet te maken, want we liggen op schema voor ons einddoel. Deze manier van werken is heel dynamisch, de ontwikkelingen gaan snel en er gebeurt heel veel tegelijk. Als projectmanager moet je zorgen dat je alles bijhoudt en de controle houdt. Dat is zeker uitdagend, maar dat maakt het juist ook heel interessant.’

Rol BEACON
Dit project wordt uitgevoerd binnen de Verhaert Masters in Innovation groep, waarbij diverse onderdelen bijdragen met hun eigen expertise en middelen. De system engineering, fysica, elektronica, het thermisch en mechanisch ontwerp wordt verzorgd door consultants en ingenieurs van Verhaert. LambdaX is betrokken voor het optisch instrument ontwerp. Daarnaast leverde Moebius bijkomende middelen in engineering. BEACON is in een vroeg stadium bij het project betrokken voor het projectmanagement, toen er werd opgeschaald van 3 naar 25 man. Op dit moment werken 40 man aan het project. Yorick Koumans en Jeroen van Tongeren coördineren vanuit BEACON het project hands-on. Daarnaast werkt Tom Stefels mee als overall projectmanager. Hij bewaakt de algehele richting van het project en zorgt voor het contact met de opdrachtgever.

Zie ook het artikel over dit project op de website van de Verhaert Masters in Innovations Groep.