‘Voor het investeren van je innovatiebudget adviseert McKinsey het volgende: investeer 60% in je kernbusiness (core) en 30% in een gebied dat daaraan grenst (adjacent). Zoals bijvoorbeeld een fietsfabrikant elektrische fietsen gaat maken. De laatste 10% investeer je in baanbrekende innovaties (breakthrough), omdat je bedrijf de ogen moet openhouden voor metatrends in de markt waarin je je beweegt. Als je die ontwikkelingen mist, loop je het risico volledig irrelevant te worden. Een baanbrekende innovatie is een vernieuwing die je business op zijn kop zet. Een voorbeeld daarvan is Nestlé, een bedrijf dat een uitstekende positie opgebouwd had in gevriesdroogde koffie. Met Nespresso realiseerden ze een baanbrekende innovatie die de markt volledig veranderde. Hiervoor hebben ze het bedrijf moeten mee-innoveren: de organisatie en het servicemodel gingen volledig op de schop. Hieruit is Nespresso gegroeid.
Wanneer een innovatie baanbrekend is, ligt deze meestal buiten de bekende grenzen van je organisatie. Hoe organiseer je een innovatie die buiten je comfortzone ligt?
Bij BEACON hebben we veel ervaring met dit soort innovaties. Wat zijn de valkuilen? En waar moet je op focussen?’

Valkuil
‘Een grote valkuil is om in een vroeg stadium de stap naar de techniek te maken door een ontwikkelteam op te tuigen en aan het werk te zetten. Hoewel de technische ontwikkeling vaak ingewikkeld en tijdrovend is, is dit niet het meest risicovolle deel van innovatie. Ik raad aan om tijdens de ideefase niet alleen na te denken over de nieuwe producten en diensten, maar ook over manieren om deze te valideren. Het grootste risico zit namelijk in marktsucces. Dat is ook logisch, want vaak zijn het – in ieder geval voor het bedrijf – volledig nieuwe producten en diensten, waardoor het op waarde schatten extra moeilijk is.’

Stap 1: valideren
‘De eerste stap die je moet organiseren is: hoe valideer ik een allereerste idee zonder dat ik al een perfect kant-en-klaar product heb? Het is een kunst op zich om dat goed te doen en het kan op allerlei manieren. Eén van de manieren waar ik ervaring mee heb opgedaan is de Lean Startup methode. Een mooi voorbeeld vind ik de Amerikaanse ondernemer die een concept bedacht om boodschappen aan huis te bezorgen: een op maat gemaakt recept met bijpassende ingrediënten om een maaltijd te bereiden. Hij was zelf tevreden over zijn idee. En in plaats van een app te gaan programmeren of een organisatie in te richten, ging hij zelf testen. Hij ging rekenen, bedacht een prijs, nam een straat met honderd huizen en bedacht: als ik bij twintig bewoners een menu met boodschappen mag leveren, dan heb ik iets te pakken. Vervolgens is hij die hele straat afgegaan, met als gevolg dat hij voor dertig mensen boodschappen mocht leveren. Het halfjaar daarna bezorgde hij vol enthousiasme samen met vrienden die boodschappen, menu’s en recepten. Ondertussen sloot hij de eerste deals met supermarkten om zijn ingrediënten te leveren. Met veel inspanning, maar met beperkte investering, kon hij zo valideren of zijn idee wat waard was. En dat was het letterlijk. Zijn klanten hadden vanaf de eerste dag betaald voor zijn diensten. Dat is een belangrijke eerste stap.’

Stap 2: het juiste team
‘Als je idee gevalideerd is, ga je naar je productontwikkelafdeling. Die is vast goed georganiseerd. Toch moet je je dan afvragen: is die afdeling ook echt in staat om die baanbrekende innovatie te realiseren? Daar moet je heel kritisch naar kijken. Bedenk je dat het om een baanbrekende innovatie gaat die ver weg ligt van de ‘normale’ ontwikkelingen die deze afdeling doet. Heb je de juiste mensen met de juiste ervaring aan boord? En als dat niet zo is, zorg dan eerst dat je daar de mensen voor vindt. Haal er eventueel tijdelijk mensen bij, of een extern bureau. Maar begin niet met de ontwikkeling voordat je een team bij elkaar hebt dat die uitdagende reis aan kan gaan.’

Stap 3: je organisatie mee-innoveren
‘Een aspect dat vaak onderbelicht is, maar dat ik graag wil benadrukken in dit kader: hoe zorg je ervoor dat je bedrijf klaar is om van zo’n baanbrekende innovatie ook in de markt een succes te maken? Wanneer de productontwikkelaars klaar zijn, komt de fase waarin de innovatie overgedragen wordt naar het operationele gedeelte van de organisatie. In dit stadium moeten er spullen worden ingekocht, contracten met leveranciers afgesloten, en een kwaliteitssysteem rond het nieuwe product worden opgetuigd. En niet te vergeten, het product moet in een markt gezet worden waar het bedrijf nog geen ervaring heeft! Omdat het gaat om een baanbrekend nieuw product, moet je er beducht op zijn dat er op allerlei plekken te weinig kennis is.
Een prachtig voorbeeld daarvan is de nieuwe, elektrische Volkswagen ID.3. Volkswagen, bepaald niet de minste fabrikant, had hier echt een baanbrekende innovatie. Het ziet eruit als een auto, maar het is toch echt een hele grote shift in de technologie van zo’n bedrijf. Meteen na de eerste lancering van de auto’s kregen ze te maken met veel bugs in de elektronica, puur omdat dit de eerste keer was dat ze dit deden. Bij Volkswagen werken topspecialisten met diepe kennis over de verbrandingsmotor, maar het is geen IT-bedrijf met ervaring in hardware- en softwareontwikkeling en de borging daarvan. Hun afdeling met kwaliteitsmensen had te weinig ervaring en expertise op het gebied van de complexe elektronica.’

Succesfactoren
‘De daadwerkelijke ontwikkeling van een product, dienst of app is veel werk, maar eigenlijk lukt dit altijd wel. Dat is mijn ervaring. Of iets daadwerkelijk een succes gaat worden in de markt, hangt heel vaak samen met de eerste stap en de laatste stap.’

Wil je een keer van gedachten wisselen over het organiseren van de ontwikkeling van jullie baanbrekende innovatie? Bel me of stuur een mailtje. Ik denk graag met je mee.

Algoritme bepaalt je nieuwe glimlach
Traditioneel vertrouwt orthodontie nog veel op handmatig werk. Het aanbrengen en afstellen van beugelelementen zoals plaatjes, veertjes en voorgevormde staaldraadjes gebeurt allemaal met de hand. Bij Invisalign niet. Met deze beugel draag je een doorzichtig dun, kunststof bitje dat je wekelijks vervangt door een nieuwe. Stapje voor stapje, week na week worden je tanden dus langzaam gedwongen in de nieuwe positie. Bij de intake wordt een scan van je tanden gemaakt en omgezet naar een 3D-model. Een algoritme berekent daarna wat de ideale stand is van jouw tanden en bepaalt in hoeveel stapjes je daarnaartoe gaat. In een paar minuten staat je nieuwe smile op het beeldscherm. Indrukwekkend! Wat ik interessant vind is dat bijna het gehele proces, van intake tot je nieuwe glimlach, digitaal is. Tijdens het “ontwerpproces” van je nieuwe gebit wordt de gescande 3D-informatie gebruikt om je tanden te schuiven en te positioneren tot een goed eindresultaat.

Productie bitjes
Dit resultaat wordt al gelijk met de patiënt (of moet ik zeggen klant?) gedeeld en kan eventueel bijgesteld worden. Ook de vervolgstap, het produceren van de serie van liners/bitjes gebruikt diezelfde 3D-data van jouw gebit in iedere tussenstand. Deze data worden omgezet in geprinte mallen waaroverheen een warmgemaakte kunststof plaat exact wordt gevormd. Na afkoelen wordt daarna ieder bitje uit de afgekoelde plaat gefreesd, afgewerkt en gepolijst. Per paar (boven en onder) worden ze genummerd en in zakjes verpakt. Dit alles vindt plaats in een gespecialiseerde fabriek in Mexico. Om de liners goed grip op je tanden te laten hebben worden op je tanden kleine bevestigingspuntjes aangebracht. Om deze exact op de juiste plaats aan te brengen wordt naast de gewone liners ook een mal gemaakt om die bevestigingspunten vast te zetten. Ten slotte worden alle data die verkregen worden van de behandelde patiënten ook weer teruggestopt in het systeem om dit verder te verbeteren.

Geslaagde innovatie
Mijn indruk is dat Invisalign naast de slimme technologie en tevreden klanten ook een heel winstgevend businessmodel heeft aangeboord. Ze bieden reguliere tandartspraktijken de mogelijkheid om unieke orthodontie aan te bieden zonder de mankracht of de gespecialiseerde opleiding die daarvoor normaal noodzakelijk is. Het grootste deel van de kennis komt van Invisalign, aangevuld met het klantencontact van de tandarts.

Kortom, een mooi voorbeeld van een geslaagde innovatie die slimme technologie met tevreden klanten en een goed businessmodel combineert.

En ik? Ik zit inmiddels op mijn 6^e setje bitjes en ben heel tevreden. Soms kijk ik vooruit in de voorraad bitjes om te zien wat de stand van mijn tanden over een paar weken zal zijn in afwachting van mijn nieuwe, perfecte glimlach. ‘Jammer van die oude kop van je, pap..’

‘Productinnovatie is in de moderne economie vaak zo complex dat partnerships bijna een must zijn. Een partnership kan helpen om een deel van de puzzel in te vullen die mist binnen het eigen bedrijf. Een voorbeeld zie je bij Nespresso, die koffiemachines nodig heeft om hun koffiecups in de markt te zetten. Daarom hebben ze een partnership gesloten met Krups. Een ander mooi voorbeeld is de samenwerking tussen Renault en Google, die een partnership hebben gesloten waarbij Google alle elektronica in de auto’s verzorgt. De voordelen zijn evident: beide partijen combineren hun krachten, kennis, positie en merk om tot een uniek product te komen. Een product dat voor de consument heel veel toegevoegde waarde biedt. Een ander belangrijk voordeel is dat de risico’s, altijd een aspect bij innovatie, gedeeld worden.’

Uitdagingen verschoven
‘Producten zijn steeds vaker connected. In de automobielindustrie zie je dat de uitdaging van een autofabrikant in tien jaar tijd is verschoven van het maken van de meest efficiënte auto (qua design, motortechniek, modulaire opbouw en luxe interieur) naar een IT uitdaging. Zeker elektrische auto’s hebben steeds meer features die niet alleen maar hardware gedreven, maar ook software- en data gedreven zijn. Een belangrijk deel van de toegevoegde waarde zit in de user experience, en daar is IT niet meer weg te denken. Hoeveel kilometer kan ik nog rijden? Waar kan ik opladen? Hoe groot is mijn beeldscherm? Maar ook het batterijpakket is nieuw, de capaciteit, de oplaadsnelheid, de duurzaamheid en de kosten natuurlijk. Dat zijn heel belangrijke eigenschappen die (nog) niet in het DNA van een autofabrikant zitten. Waar je dus kennelijk een partnership voor moet aangaan om dat haalbaar te maken.’

Samenwerking en afhankelijkheid
‘Bij het aangaan van een partnership in productinnovatie zijn er een aantal zaken om rekening mee te houden. Misschien is de belangrijkste wel een open deur: het samenwerken op zich. Op het moment dat twee bedrijven gaan samenwerken, is er altijd een strijd om dat goed voor elkaar te krijgen. Binnen één bedrijf is het al lastig om te innoveren, laat staan als twee grote bedrijven samen proberen te innoveren. Dat kan flink wat kopzorgen betekenen.
Een ander aspect om rekening mee te houden is de afhankelijkheid en de verminderde controle die je hebt over je innovatie. Het is niet simpel om een partnership te onderhouden, want die moet altijd de belangen van beide partners dienen. Een voorbeeld van een partij die absoluut niet afhankelijk wil zijn is Tesla. Die bouwen liever zelf een megafabriek voor batterijen, dan dat ze een tienjarig contract afsluiten met LG, of een partnership met ze aangaan. Om alles zelf te kunnen doen en volledige zeggenschap te houden doet Tesla enorme investeringen en zoekt zij de hele wereld af naar de allerbeste experts.’

De kernvraag
‘De strategische afweging bij partnerships is: hoe ver wil je gaan om cruciale toegevoegde waarde voor jouw propositie te laten leveren door een partner? Dat is iets waar je goed over moet nadenken. Naarmate je meer rollen weglegt voor de partner, voegt die partner meer waarde toe, en ga je waarschijnlijk ook meer betalen. De complexiteit van de samenwerking wordt steeds groter en de controle neemt steeds verder af. Dat probeer ik te laten zien in bijgaand grafiekje.’

Rollen van de partner
‘Het definiëren van de precieze rollen van de partners is heel cruciaal voor succesvolle partnerships.
Waar heb je de partner voor nodig? Dat kan van alles zijn: de fabricage, het merk, de (after)sales, of een afzetkanaal. Renault neigt naar de rechterkant en kiest ervoor om de hele elektronica langdurig uit te besteden. Een opvallende zet, omdat auto’s steeds meer rijdende computers zijn, en Renault voor de toekomst hierin geen centrale rol voor zichzelf ziet. Partijen als Nestlé en Tesla staan aan de andere kant; die willen liefst alles zelf organiseren, met veel controle en weinig gedeelde kosten. Nestlé heeft gigantisch geïnvesteerd in een eigen R&D centrum voor koffietechnologie met honderden gespecialiseerde technici om perfecte koffie te kunnen maken. Daardoor kunnen zij nu aan bedrijven als Krups, Magimix en Siemens dicteren onder wat voor voorwaarden zij een Nespresso apparaat mogen verkopen. Maar daar heeft Nestlé wel decennia over gedaan, onderschat die investering niet.’

Succesvolle partnerships
‘Samenvattend, het aangaan van een partnership kan heel veel toegevoegde waarde bieden, en kan unieke proposities op de markt brengen. Wel is het steeds van de situatie afhankelijk of, en in welke vorm, een partnership succesvol is. BEACON heeft in de afgelopen jaren veel ervaring opgedaan met het begeleiden van partnerships. En we vinden het ontzettend leuk om dat in de toekomst weer te doen.’

Geïnteresseerd in de mogelijkheden van partnerships? Neem contact op met Quintijn Innikel (06 145 395 49)

Lees ook: Partnerships in innovatie